در طول هر پروژه تغییر دو چیز رخ می دهد:
- ما یک جنبه فنی یا ملموس زنجیره تامین را تغییر می دهیم، مانند یک سیستم، یک ابزار یا یک فرآیند.
- ما رفتارهای مربوط به استفاده از فناوری یا روش جدیدی را که نصب کرده ایم تغییر می دهیم.
شرکت‌هایی که با آنها صحبت می‌کنیم فکر می‌کنند در مدیریت جنبه‌های فنی تغییر به خوبی عمل می‌کنند. از بسیاری جهات این بخش آسان است. هنگام تعویض یک ERP با دیگری، ERP قدیمی در برابر تعویض مقاومت نمی کند. ما نیازی به قانع کردن فناوری در مورد چیزی نداریم (به هر حال هنوز).
تغییر رفتار مردم بخش سختی است.
دهه‌ها تحقیق به ما می‌گوید که رهبرانی که به چالش بسیج مردم و جوامع شرکتی خود می‌پردازند، شانس موفقیت بسیار بیشتری دارند. در نظرسنجی The Gartner People and Purpose-Centric Chain Supply Chain، سه استراتژی اصلی برای تشویق مردم به پذیرش تغییر به توانایی بسیج این جوامع اجتماعی مربوط می شود. الهام از رهبری، شبکه‌های همتا که به تغییر اعتقاد دارند و شبکه‌های همتا که درگیر تغییر هستند تأثیر بیشتری بر پذیرش تغییر نسبت به سایر پاسخ‌ها دارند.
آینده را تصور کنید و با تغییر درگیر شوید
رهبران زنجیره تامین باید شروع به فکر کردن در مورد چگونگی سرمایه‌گذاری در ساختن جامعه‌ای کنند که بتواند آینده را متصور باشد و با تغییرات درگیر شود. دو استراتژی خاص از مطالعه متمایز است.
- به اشتراک گذاری یک چشم انداز: ERP ها برای نصب نیازی به الهام گرفتن ندارند، بلکه انسان ها برای استفاده از آن ها باید الهام بگیرند. رهبران زنجیره تامین باید بر روی ایجاد چشم اندازی برای تغییراتی که پیشنهاد می کنند تمرکز لیزری داشته باشند. انسان ها خواهان احساس هدف و منطقی برای مسیری هستند که می روند. آنها می خواهند بدانند که فداکاری های مورد نیاز آنها را به مکان بهتری می رساند. مکان بهتری را تصور کنید و آن را به مردم خود نشان دهید.
- نفوذ اجتماعی: در حالی که نفوذ فراگیر در رسانه های اجتماعی نسبتا جدید است، نفوذ اجتماعی قدیمی ترین روش برای پذیرش تغییر است. ما به عنوان انسان، به شبکه‌های اجتماعی خود و نحوه درک ما در آن شبکه‌ها اهمیت می‌دهیم. تأثیر تأثیرگذاران در آن شبکه‌ها می‌تواند تأثیرات بزرگ‌تری برای پذیرش تغییر داشته باشد. همانطور که افراد بیشتری یک روش یا ابزار جدید را اتخاذ می کنند، دیگران می بینند که شبکه آنها به سمت آن عمل یا ابزار حرکت می کند و در نهایت آنها را دنبال می کنند. برای این منظور، رهبران باید نقشه‌برداری، درک، ایجاد شبکه‌های اجتماعی جدید و استفاده از شبکه‌های اجتماعی موجود را برای تسریع پذیرش تغییر انجام دهند.
کار پشت توسعه و ایجاد یک چشم انداز و همچنین ایجاد شبکه های نفوذ می تواند دلهره آور به نظر برسد. رهبران چند انتخاب دارند: آنها می توانند کار را به طور کلی نادیده بگیرند، آنها می توانند کار را به مشاوران برون سپاری کنند، می توانند کار را به منابع انسانی بفرستند یا می توانند صاحب کار شوند و آن را محقق کنند. با این حال، این نیاز به زمان و سرمایه گذاری کمی دارد.
سازماندهی کنید تا موفقیت استراتژی های تغییر را هدایت کنید
اکثر رهبرانی که با آنها صحبت می کنیم موافقند که مدیریت تغییر برای موفقیت بسیار مهم است. با این حال، تعداد کمتری می تواند به منابع اختصاص داده شده برای برنامه ریزی و ایجاد تغییر اشاره کند. بخشی از دلیل این امر ممکن است این باشد که “مدیریت تغییر” یک چیز مجزا نیست. رهبران می توانند کار را در نقشه برداری فرآیند، طراحی سیستم ها، برنامه نویسی کامپیوتری یا تست QA ببینند و لمس کنند. هر کدام از اینها شروع، میانه و پایانی دارند. اما مدیریت تغییر یکسان نیست. این یک چرخه پیوسته از رویدادهایی است که باید مدیریت شوند، همه آنها رفتاری دارند، که به اندازه عناصر طراحی کار تغییر لمسی نیستند. تغییر رفتار انسان کار کثیفی است و موفقیت نیاز به زمان و توجه دارد.
وقتی به اولویت‌های اصلی مراکز تعالی، تیم‌هایی که به مدیریت پروژه‌های تغییر اختصاص داده شده‌اند، نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که اولویت‌های لمسی در بالای فهرست قرار دارند (به زیر مراجعه کنید). مدیریت تغییر اولویتی است که حداقل به عنوان بخشی از وظایف یک مرکز تعالی شناسایی شده است. با این حال، همین پاسخ دهندگان بیان کردند که «داشتن قابلیت های مدیریت روابط و مدیریت تغییر در تیم» حیاتی ترین قابلیت برای موفقیت مرکز تعالی است.
مدیریت تغییر مدیریت
بنابراین، مدیریت تغییر برای موفقیت در ایجاد تغییر بسیار مهم است، اما تیم هایی که به ایجاد تغییر اختصاص داده شده اند، مدیریت تغییر را یکی از 10 هدف اصلی خود نمی دانند. پس چه کسی مدیریت تغییر را انجام می دهد؟
رهبران زنجیره تامین باید مدیریت تغییر را به مشاوران، منابع انسانی و گروه‌های ذینفع متوقف کنند. آنها باید کنترل را در دست بگیرند. بهترین شرکت هایی که با آنها صحبت می کنیم تمرکز لیزری بر ارائه قابلیت های مدیریت تغییر در زنجیره تامین دارند. این شرکت‌ها سرنخ‌های مدیریت تغییر و در برخی موارد، کل تیم‌های مدیریت تغییر را برای حمایت از پذیرش نتایج پروژه‌های تغییر اختصاص داده‌اند. این تیم ها کارهای مهمی برای افزایش شانس موفقیت انجام می دهند.
زمینه سازی برای موفقیت
- کار با مدیران پورتفولیوی پروژه برای همگام سازی آهنگ رویدادهای تغییر برای همه زنجیره تامین و همچنین گروه های ذینفع فردی.
- تعامل با تیم های طراحی و مهندسی برای اطمینان از دریافت نیازهای اولیه کاربر و هماهنگی مشارکت کاربران در تکرارهای اولیه طراحی.
ایجاد پایگاهی از دانش و درک
- توسعه پیام‌های مقیاس بزرگ برای چرخه حیات یک تغییر، و همچنین توسعه پیام‌های خرد برای گروه‌های ذینفع فردی.
- مدیریت آهنگ، پیام رسانی و روش های ارتباطی در طول چرخه حیات یک پروژه.
ایجاد یک شبکه پشتیبانی فعال
- کار مداوم با حامیان پروژه، رهبران پروژه و مدیران مسئول برای مدیریت درک و مشارکت آنها در پروژه.
- شناسایی، آموزش و حمایت از شبکه ای از تأثیرگذاران تغییر برای کمک به استقرار و حمایت از پذیرش تغییر.
حمایت از اتخاذ شیوه های جدید
- توسعه و برنامه ریزی برای ارائه برنامه های آموزشی برای قبل و بعد از اجرا.
- نظارت و اندازه گیری میزان استفاده از فناوری جدید و سپس هدایت مجدد تلاش ها برای حمایت بیشتر از ارتباطات، تمرکز رهبری، آموزش یا تنظیمات سیستم.
بسیاری از شرکت‌ها به ما می‌گویند که نمی‌توانند تیم‌هایی برای این نوع کار داشته باشند. آنها همچنین به ما می گویند که نمی توانند فناوری ای را که روی آن سرمایه گذاری می کنند شکست بخورند. رهبران باید انتخاب کنند. مدیریت انسان ها از طریق تغییرات پیچیده، بحث برانگیز و کشمکش سخت ترین کاری است که رهبران باید انجام دهند. اگر آنها می خواهند بازده سرمایه گذاری در تغییرات فنی را به دست آورند، باید برای سازماندهی تغییرات رفتاری قابل توجه سرمایه گذاری کنند.
کن چادویک معاون تحلیلگر زنجیره تامین گارتنر است.
این مقاله در ابتدا در وبلاگ گارتنر منتشر شد.