اولویت بندی ویژگی ها: چرا دشوار است و چگونه می توان آن را بهتر انجام داد

وقتی اولویت بندی می کنیم ، سعی می کنیم به این س answerال پاسخ دهیم که “بهترین استفاده ممکن از زمان ما در بین همه داستان هایی که اکنون می توانیم روی آنها کار کنیم ، چیست؟” پاسخ واضح این است که بگویید “داستانی که بیشترین ارزش را برای کاربران ما ایجاد می کند”. این پاسخ فقط به س questionsالات بیشتری منجر می شود مانند:

• ? منظور ما از “افزودن ارزش” چیست؟
• ? ما در ارزیابی خود چقدر اطمینان داریم؟

مدیران باید خودشان به این سالات پاسخ دهند. و سپس ، آنها باید نتیجه گیری خود را برای بحث در میان ذینفعان خود بیان کنند. یک استراتژی اولویت بندی روشن و مختصر برای اطمینان از همسویی بین همه تیم های درگیر ضروری است.

این استراتژی باید باشد روشن به طوری که توسط همه ذینفعان مختلفی که ممکن است به همان اندازه زمینه داشته باشند یا نداشته باشند ، به راحتی قابل درک است. باید باشد مختصر به طوری که منطق به راحتی در بین همکاران قابل تبلیغ و همسویی باشد.

در این پست ، ما سه مانع را پشت سر می گذاریم که مانع از پیدا کردن یک روش مشخص و مختصر برای اولویت بندی می شوند و سپس سه روش مختلف برای حل این مشکلات را معرفی می کنیم.

سناریوی اولویت بندی ایده آل

در یک دنیای ایده آل ، ما یک عدد جادویی خواهیم داشت که به هر داستان اختصاص می دهد. هر زمان که مشغول انتخاب کار هستیم ، به سادگی با توجه به این تعداد در بین تمام داستان های موجود رتبه بندی می کنیم و یکی از موارد با بالاترین ارزش را انتخاب می کنیم.

این ساده خواهد بود ، اینطور نیست؟ همه در تیم شما موافق هستند که بالاتر از این بهتر است ، و مسئله مهم است چرا از نظر ارزش بالاتر است و به خوبی قابل درک است و نیازی به بحث ندارد.

پول در حال حاضر نمونه ای از چنین عددی جادویی است. دلار ، پوند یا روپیه باشد ، ارزش همه کالاها و خدمات به این تعداد کاهش می یابد. در حالی که هنوز بازارهایی وجود دارد که قیمت آنها برای هر معامله مذاکره می شود ، بازارها به سمت قیمت گذاری ثابت و غیر قابل مذاکره به عنوان کارآمدترین راه برای انجام معاملات روزمره متمرکز شده اند.

در یک سناریو ایده آل برای اولویت بندی ، هر داستان به سادگی یک علامت on بر روی خود دارد که نشان دهنده ارزش تولید شده از آن است ، بنابراین ارزش قرار داده شده توسط تیم شما برای هر داستان با ارزش قرار داده شده توسط بازار شما مطابقت دارد.

واقعیت یا چرا اولویت بندی سخت است

قیمت گذاری معمولاً با شماره مرجع انجام می شود – هزینه تولید شما چقدر بود ، رقبا چگونه قیمت گذاری می شوند و غیره. سپس این شماره مرجع با یک محاسبه ساده دستکاری می شود و ما قیمت گذاری خود را داریم.

متأسفانه ، تولید محصول همیشه به این آسانی نیست. در اینجا سه ​​مسئله اصلی وجود دارد که اولویت بندی را از نظر اهمیت سخت می کند:

تیم شما بیشتر به کدام یک از این سه مسئله برخورد می کند؟ ما آنها را در اینجا آورده ایم تا شناسایی و اداره آنها آسان شود.

سیب و پرتقال

این آسانترین موانعی است که می توانیم با آن روبرو شویم ، اما هنوز هم بی اهمیت است. به عنوان مثال می توان به اولویت افزایش 2٪ در نرخ تبدیل در مقابل کاهش انتظار 2٪ churn یا افزایش 5 درصدی NPS در برابر 6٪ افزایش تعامل روزانه اشاره کرد. به طور کلی ، تأثیر هر دو مشکل و راه حل با اطمینان بالا اندازه گیری شده است ، اما ما در حال مقایسه سیب با پرتقال هستیم.

در سازمانهای بزرگتر ، این مشکل از طریق ساختار تیمی حل می شود. نوع معیارهایی که هر تیم با آنها سروکار دارد چندان متناقض نیستند و بنابراین می توان این معاملات را با طراحی حذف کرد یا از شدت کمتری برخوردار شد.

برای تیم هایی که چنین تقسیم مسئولیت های تمیز امکان پذیر یا مطلوب نیست ، یک راه حل بالقوه برای این مشکل (دوباره) در سیستم پولی وجود دارد: نرخ ارز.

در شرکتهای بزرگ Tech با فعالیتهای پیچیده تجزیه و تحلیل ، معیارهای مربوط به تبدیل ، تعامل و تغییر کاربری عمداً قابل تبدیل به یکدیگر هستند. این یک راه حل کاملاً توصیه شده است که در طولانی مدت به نفع سازمان ها خواهد بود.

کمی کردن آن سخت است

موارد بسیاری وجود دارد که ممکن است بخواهیم کاری انجام دهیم و ما کاملاً اعتقاد داریم که این یک داستان مهم است که ارزش زیادی ایجاد می کند. اما ، ما نمی توانیم تأثیر مورد انتظار آن را کمی کنیم.

مثالی در اینجا آورده شده است: بیایید تصور کنیم شما در حال کار روی برنامه ای هستید که از طرح رنگی خاصی استفاده می کند که زشت تلقی می شود. شما می دانید که این اولین تأثیر برنامه شما را تحت تأثیر قرار می دهد ، و همچنین می دانید که در حال حاضر رنگهای روشن و دوستانه بسیار عصبانی هستند.

تأثیر تغییر در طرح رنگ را چگونه پیش بینی می کنید؟ اصلا تغییری ایجاد می شود؟ واقعا مهم است؟ آیا این چشم انداز به سادگی یک حواس پرتی است؟ داستانهایی که در این گروه قرار می گیرند اغلب نسبت به کسانی که تأثیرات پیش بینی شده آنها می تواند کم باشد در معرض آسیب هستند. این همچنین زمینه مناسبی برای انجام کار با کشیدن رتبه ، یا “احساس روده” است.

عدم اطمینان یا کمبود داده

چقدر در مورد تأثیرات مورد انتظار خود اطمینان داریم؟ بیایید این سناریو را تصور کنیم: زمان بارگیری برنامه ما بین صفحه ها 2 ثانیه است. نظرسنجی های مشتریان بر روی کاربران متلاشی نشان داده است که این تأثیر 20٪ بر روی churn دارد. ما پیشنهاد می کنیم زمان بارگیری را به 1 ثانیه کاهش دهیم. اما آیا مطمئن هستیم که کافی است؟

اگر کاربران بخواهند زیر 500 میلی متر باشد ، چه می کنید؟ یا 100 میلی ثانیه گریزان؟ اگر کاهش به 1 ثانیه سوزن را به هیچ وجه حرکت نمی دهد ، و ما می توانستیم در عوض کار دیگری انجام دهیم؟ کجا باید خط بکشیم؟ و چگونه باید قضاوت کنیم؟

در این مثال ، بر خلاف مثال قبلی ، تأثیر مسئله شناخته شده است. اما تأثیر راه حل (هنوز) نیست.

چگونه می توانیم با آن کنار بیاییم

چندین چارچوب برای مقابله با این مشکلات و معمولاً حل یک یا چند مورد از این مشکلات به خوبی طراحی شده است. در اینجا ، ما شما را از طریق هر یک از آنها عبور می دهیم.

از فرمول Reinertsen استفاده کنید

کتاب دونالد راینرتسن اصول جریان توسعه محصول توسعه محصول را با جزئیات بسیار خوب مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد و اساس بسیاری از پایه های منطقی و فلسفی چارچوب چابک مقیاس پذیر است.

این تجزیه و تحلیل بسیار صحیح است و تعدادی از “اصول” را می توان برای مدیریت تیم های توسعه محصول استفاده کرد. در اینجا ، فرمول Weighted Shortest Job First را به عنوان روش اولویت بندی معرفی می کنیم. قبل از اینکه در فرمول فرو برویم ، دو اصطلاح مورد استفاده را معرفی می کنیم:

➡️ هزینه تأخیر هسته اصلی این طرز تفکر است. آنقدر مهم است که کتاب چنین گفته است اگر فقط یک چیز را اندازه بگیریم ، باید هزینه تأخیر را بسنجیم. اما چیست و چگونه باید آن را محاسبه کنیم؟ در اینجا نحوه تفکر ما در نیروانا آمده است:

اگر این ویژگی تبدیل را بهبود می بخشد ، س askال کنید: اگر بخواهیم این کار را یک ماه با تأخیر انجام دهیم ، در آن ماه چند کاربر پیدا نمی کنیم؟ برای تعیین هزینه تأخیر به شما کمک می کند LTV خود را بدانید.

اگر این ویژگی تعامل را بهبود می بخشد ، س askال کنید: اگر بخواهیم این کار را یک ماه دیر انجام دهیم ، چند ساعت نامزدی از دست می دهیم؟ کمک به دانستن ارزش پولی تعامل کاربر برای رسیدن به هزینه تأخیر.

اگر این ویژگی باعث کاهش چرخش می شود ، س askال کنید: اگر بخواهیم این کار را یک ماه تأخیر انجام دهیم ، چند کاربر دیگر ترک خواهند کرد که دیگر هرگز برنخواهند گشت؟ شناختن CAC و LTV به شما کمک می کند تا بتوانید هزینه تأخیر را دریافت کنید.

با این کار ، ویژگی هایی که تأثیر پولی واضحی به آنها اختصاص داده شده است می توانند در ردیف خودشان باشند و طبیعتاً موارد فاقد آن به تعویق می افتند. چرا باید اینگونه باشد؟ در اینجا یک نقل قول از کتاب آورده شده است ، در حالی که تلاش می شود به این سوال پاسخ دهد:

“بیشتر شرکت ها کنترل منابع مالی را به افرادی می دهند که نگران انتخاب اقتصادی خود هستند. برای تأثیرگذاری بر این افراد ، ما باید به زبان اقتصاد صحبت کنیم ، نه با زبان متغیرهای پروکسی.

وقتی با کسانی که پول را کنترل می کنند صحبت می کنیم ، می توانیم از تصمیمات سریع و پشتیبانی مشتاقانه برخوردار شویم. “

➡️ برآورد تلاش عامل دوم هستند. ما ممکن است تخمین های خود را با اطمینان از سطح خوبی بدانیم ، و گاهی اوقات ممکن است که این کار را نکنیم. اصول هر دو مورد را در بر می گیرد و اقدامات مربوط به همه سناریوها را توصیه می کند.

بنابراین ، فرمول چیست؟

کاملاً ساده است.

Priority Score = Cost of Delay / Effort Estimate

در واقع ، این اطمینان می دهد که داستان های کوتاه تر با همان هزینه تأخیر ابتدا در حالی که به ناهمگنی تأثیر و تخمین بیشتر داستان ها می پردازند ، انتخاب شوند.

همچنین درباره نحوه برخورد تیمها با وظایفی که تخمین آنها مشخص نیست ، توصیه هایی نیز وجود دارد. در کل ، این کتاب برای هر کسی که محصول تولید می کند و به فکر ساده سازی کار در تیم یا سازمان خود است ، خواندن توصیه می شود.

امتیازدهی RICE را انجام دهید

نمره RICE اینترکام یک راه ساده برای مقابله با این مشکلات است. چهار قسمت دارد

➡️ رسیدن به معنای تعداد افرادی است که یک ویژگی مشخص در یک دوره زمانی مشخص تأثیر می گذارد. این یک عدد قابل محاسبه و آسان است که جای چندان بحث و جدال نخواهد بود.

➡️ ضربهاما ، تصوری است. این به طور مستقیم با مشکلات ذکر شده در بالا ، به ویژه با کمی و مقایسه مقابله نمی کند. اما پس از دستیابی به توافق بر اساس طرح زیر ، از یک ضریب پشتیبانی می کند:

0.25x (minimal) , 0.5x (low), 1x (medium), 2x (high) and 3x (massive)

➡️ اعتماد به نفس همان است که قبلا توضیح داده شد. این درصد در مقیاس پیشنهادی زیر بیان می شود: 100٪ “اطمینان بالا” ، 80٪ “متوسط” ، 50٪ “کم” است. هر چیزی که در زیر آن باشد “کاملاً ماه” است.

➡️ تلاش در “شخص-ماه” اندازه گیری می شود. اگر یک تیم 4 نفره برای ساختن ویژگی مورد نظر هر کدام 1 هفته کار کند ، نمره تلاش 1 خواهد بود. این می تواند به خودی خود کاملاً پیچیده شود ، به همین دلیل ما این راهنما را برای برآورد تلاش نوشتیم.

بنابراین امتیاز RICE را می توان با فرمول زیر محاسبه کرد:

RICE Score = Reach x Impact x Confidence / Effort Estimate

کمی سازی «تأثیر» همچنان در این مدل به عنوان یک کشمکش مطرح است ، اما امتیازدهی RICE همچنان یک روش ساده و آسان برای کاهش مه در فرآیند اولویت بندی است.

آن را به یک بازی تبدیل کنید

بازی “Buy a Feature” یک روش جالب اولویت بندی است که هم سرگرم کننده و هم بصیرت طراحی شده است. و جدا از اینکه یک روش اولویت بندی است ، یک روش تحقیق در مورد مشتری نیز عالی است.

این روش در توضیح داده شده است اصول جریان توسعه محصول و در حالی که فرمول شرح داده شده در زیر در کتاب لوک هوهمان آمده است بازی های نوآوری.

نحوه کار آن در اینجا است:

a لیستی از ویژگی ها تهیه کنید

on بر اساس هزینه های توسعه آن ویژگی ، برای هر ویژگی قیمت تعیین کنید

a مجموعه ای از مشتریان را به یک جلسه دعوت کنید و هر ویژگی را به آنها توضیح دهید یا بفروشید

money به مشتریانی که می توانند با استفاده از آنها ویژگی مورد علاقه خود را خریداری کنند ، پول بازی بدهید

➡️ برای خرید ویژگی ها باید به مشتریان اجازه مذاکره در مورد قیمت ها و یا بهم پیوستن را داشته باشند

➡️ تماشا کنید که پول کجا می رود و چرا

وقتی شرکت کنندگان تمام پول خود را خرج کردند ، بحث پیرامون همه تصمیمات خرید آغاز می شود. این به تیم توسعه محصول کمک می کند تا درک کند که کاربران آنها ارزش هر یک از ویژگی های خود را درک می کنند ، و این نیز به عنوان یک تمرین برای پاسخگویی بازار به هر ویژگی عمل می کند.

که در بازی های نوآوری، توصیه می شود که قیمت یک یا چند ویژگی در لیست باید به اندازه کافی بالا باشد ، به طوری که هیچ یک از شرکت کنندگان پول نداشته باشند تا خود آن ویژگی را خریداری کنند. این فرصتی را برای شرکت کنندگان فراهم می کند تا با یکدیگر صحبت کنند تا خرید خود را انجام دهند. ماهیت چنین اتحادهایی از ارزش محصول بسیار آشکار خواهد بود.

نتیجه بازی Buy-a-Feature دو برابر است:

اول ، تیم ها می توانند از دانش خود در مورد درک خریدار از ارزش استفاده کنند تا در مناسب و مناسب ویژگی های انتخابی خود قرار بگیرند.

دوم ، آنها می توانند از “سود” به طور مستقیم برای اولویت بندی استفاده کنند یا به عنوان یک ورودی قوی برای روند اولویت بندی خود استفاده کنند

این شرح مختصری از بازی “Buy a Feature” است. این “مستقیم از دهان اسب” است و همچنین “پول را به شما نشان می دهد”. همچنین ، می تواند بسیار سرگرم کننده باشد.

نتیجه

بهترین اقدام برای شما چیست؟ آنچه در اینجا پیشنهاد می کنیم:

امتیازدهی RICE مکانی عالی برای شروع کار است. این کمترین راه دشوار برای ایجاد ساختار در روند اولویت بندی تیم شما است.

هر زمان که ممکن است با کاربران خود و همچنین در میان اعضای تیم یک بازی ویژه خریداری کنید. این یک ورودی عالی برای فرآیند اولویت بندی است و با امتیازدهی RICE یا فرمول Reinertsen نیز مطابقت دارد.

به محض اینکه سنجش تأثیر اقتصادی داستان های ما آسان شد ، فرمول راینرتسن آسان ترین و دقیق ترین روش برای اولویت بندی کار می شود.

همچنین در ساعت منتشر شده استقبل.